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本文摘要：实现“差异化”品牌谋划 回首数十年来的发展生长，中国餐饮业履历了起步阶段、数量型生长、规模化生长阶段，现在，餐饮业已进入到品牌建设谋划阶段。企业能否恒久的生存生长，品牌谋划已成关键。 可以说品牌的竞争就是企业个性的较量，也正是因为这种差异化的品牌谋划，才使得中国餐饮市场出现出百家争鸣的态势。那么，在差异化品牌谋划的征途上，不妨看一看有哪些值得关注的要点。 首先是目的受众。
实现“差异化”品牌谋划 回首数十年来的发展生长，中国餐饮业履历了起步阶段、数量型生长、规模化生长阶段，现在，餐饮业已进入到品牌建设谋划阶段。企业能否恒久的生存生长，品牌谋划已成关键。
可以说品牌的竞争就是企业个性的较量，也正是因为这种差异化的品牌谋划，才使得中国餐饮市场出现出百家争鸣的态势。那么，在差异化品牌谋划的征途上，不妨看一看有哪些值得关注的要点。 首先是目的受众。
在许多人的观点里，品牌的目的受众似乎更像是我们的目的消费者，但实际上企业的员工、供应商、应聘者、公共关系、社会媒体、政府等也是我们的目的受众，在品牌谋划中企业要放大目的受众的规模。 其次是价值主题。价值主题的意思是企业要成为一个什么样的企业，企业要向社会、目的受众通报一个什么样的企业信号、企业形象。
例如，中国餐饮百强企业——迪欧团体，以其“爱的咖啡馆”为品牌主题，通过广告宣传、拍摄微影戏、产物接触、服务体系等一个个环节通报给目的受众。 再次是品牌治理。品牌宣传的渠道虽然重要，可是我们要注意的是品牌宣传必须要跟员工的行为保持一致，它是一个天平的关系。
最好的企业形象代言人正是企业中的每一个员工。当每一个员工发自心田的用自己的行为、服务、劳动来转达出企业品牌价值的时候，这才是真正有效的品牌治理。 最后是品牌答应。
诚信是为人做事之本。企业对外宣传的每一句话、推出的每一条广告，为客户做的每一个服务宣传都是答应。
餐饮企业万不行过分夸张的宣传企业形象，要合理的管控好客户期望，因为客户的满足=客户的期望-实际体验值，客户的期望值与实际体验值的中间差越小，满足度就越高。 数据支撑“多店跨区多品牌”协力生长 多店面、跨区域、多品牌谋划已经成为当今餐饮团体的生长主流，较之传统的谋划模式，现在的餐饮企业越发的“错不起”。
那么由谁来制定越发科学的企业生长决议?数据分析无疑是最合适的“智囊”。 首先来看数据的泉源，已往获得的数据源是传统的，渠道相对单一，基本上是以来自店内的数据为主。
现在通过互联网、会员网络等多渠道获得数据。传统的指标大部门都是内部运营指标，现在更多的像京东商城、苏宁电器互联网公司运营指标许多都是跟客户有关，客户的购置习惯、客户什么时候成交的，这是餐饮业需要借鉴和思考的。在获得数据之后就需要是把数据转化成谋划的行动，现在许多时候企业已经解决了从数据到信息、从信息到知识的那一步，可是从知识到决议，到转化为实时的行动需要进一步改善。 数据汇总之后，企业应当通过使用工具对数据举行分析从而发生判断决议依据，科学的分析会给餐饮企业带来明确而清晰的判断依据，对于餐饮业这一传统行业来说，数据分析的应用是企业多店面、跨区域、多品牌生长的重要手段。
如何缓解快速扩张“后遗症” 近年来，海内餐饮市场生长态势迅猛，许多大型连锁餐饮企业如雨后春笋般泛起在各大中型都会中。快速的扩张在给企业带来丰盛的经济效益的同时，也带来了一些生长隐患，主要的问题集中在新产物的研发更新、人才储蓄跟不上开设新店的需求以及多店、跨区域、多品牌连锁管控等问题，导致许多餐饮企业纷纷泛起了“连而不锁”的尴尬局势。
如何打开这一尴尬局势呢，IBM全球企业咨询服务部合资人叶国晖先生给出了独到的看法。 他认为企业快速生长中泛起的主要问题有两个，一个是企业谋划层面的问题，另一个是企业治理层面的问题。IBM把这两种问题归结为企业运营和管控模式。
好的运营治理模式能解决连锁企业三个主要的问题：一是生长历程中存在的授权和管控矛盾。二是在生长扩张历程中存在运营效率的问题，运营效率体现在怎么样提高单店的盈利模式，我们有什么工具可以整合、共享、集中的，这样提高规模效应。三是生长历程中存在组织内容复制的问题，有些好的菜品、谋划做法怎么能够复制到其他店里去，怎么复制到其他品牌里去，在IBM把这一类的治理都归结成管控和运营模式问题。
运用连锁加盟 “双刃剑” 连锁加盟是当今餐饮企业快速复制、快速生长的主要手段。要生长加盟企业就需要具备两方面条件，一是思考企业自己是否具备了条件，店面装修、培训体系、产物体系是否具备完备尺度，因为连锁生长“尺度复制”是关键，二是企业是否有计划和生长步骤，企业想让别人加盟，先要问问自己准备好了没有、尺度化建好了没有，只有掩护了加盟者的利益才气保证品牌的利益。如若否则，企业非但没有把自己的品牌做大，反而加速了企业谋划失败的速度。
加盟实际上是让投资者认同被投资者理念的一个历程。现在餐饮企业加盟历程中经常会说一句话，“连而不锁、标而禁绝”，诉苦加盟商不行控。这一问题的焦点在于企业会不会控，所谓的“控”应该是治理，企业总部除了输出治理、输生产品，收取加盟费、采购原质料之外，我们还应当看到总部是否具备将加盟企业扶上马送一程的能力，这才是更高条理的加盟连锁治理。
治理是“艺术” 关键在于“度” 海内餐饮业生长至今，已经从快速生长向平稳可连续生长过分。许多餐饮企业经由快速扩张之后遇到了所谓的瓶颈，这个瓶颈怎么解决呢?IBM全球企业咨询服务部合资人叶国晖先生给出这样的谜底：投资人的思路很重要，治理上的模式也好、工具也好，它是没有最佳的路径，在店肆多的时候可能治理简朴一点会更好;如果进驻一个新的市场，强调授权会更好一些。其次在高速发展的企业里头，需要一些软性的工具，什么软性的工具?企业的气氛、文化、员工、治理层的能力，我们看到许多治理体系不是那么健全，如果他有很好的企业文化，有时候也能适应需要。
一句话，企业需要找到属于自己的可连续生长的。
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